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“二代”传承:青出于蓝如何胜于蓝?
日期:2020/9/17 9:05:07    

9月初,“2020苏商数字化转型领军人物”榜单公布,双良集团董事长缪文彬榜上有名。5天后,双良旗下子公司成立合资公司,正式入局大硅片产业。此时,距缪文彬接过父亲手中交接棒管理双良,仅过去了3年。这3年,在“新掌门人”的带领下,双良这家以溴冷机起家的传统制造业企业,在数字化、智能化的新赛道一路挺进。

1982年,缪文彬的父亲缪双大创办双良集团,造出中国第一台拥有自主知识产权的溴化锂制冷机,成就改革开放后第一批民营企业家创业传奇。此后,举着科技的大旗,双良更是成为水环境治理等多个领域的龙头企业。2017年,已在双良任职多年、拥有海归经历的缪文彬接班。由此,双良加速从卖节能设备向卖智能服务转型,在数字经济时代踏上“三次创业”的新征途。

双良在数字经济时代踏上“三次创业”的新征途。受访者供图双良在数字经济时代踏上“三次创业”的新征途。受访者供图

缪文彬接班故事背后,中国制造业传承的大幕早已拉开。改革开放40多年以来,早期的第一代创业者们正步入暮年,培育下一代传承接班者已提上民企的重要发展日程。无论在长三角还是在珠三角,一批年轻企业家逐渐成长起来,完成着产业的传承更迭与企业家精神的接力。

在继承父辈优质基因与财富基础上,他们不仅实现了企业家的交棒,还推动了体系和团队的过渡,并找到企业的新赛道。也正是这样的接力,让中国民营经济的车轮有了滚滚向前的动力。

接班以后,周江就有自己的焦虑:父辈的创业红利总会吃完,如何形成自己的新竞争力?

2008年,62岁的法尔胜泓昇集团有限公司(下称“法尔胜”)创始人周建松决定退居二线,将公司大权交给儿子周江,成为江阴家族企业交接典范。

周江从父亲手中接过的企业,是一家当时已有40多年历史、营收破百亿的龙头企业。作为金属线材制品领域的领军者,法尔胜曾参建中国第一座悬索桥——虎门大桥,结束国内大桥钢丝依赖进口的历史。目前其桥梁缆索已应用于海内外近1000座大型桥梁。

但周江却提醒自己要保持清醒,因为基建和时代的红利不会一直有,法尔胜必须打造面向未来全球竞争格局的新实力。这位曾在海外工作的新任掌门人,将法尔胜的战略目标定为:致力于成为“具有国际视野的高科技产业集团”。

要实现从传统到科技的飞跃,周江首先做的,是对标国际巨头找差距。他发现,贝卡尔特等钢丝绳行业全球龙头企业,都是超越卓越、做到极致。他们的钢丝绳疲劳寿命达10000次,法尔胜只有8000次。于是,周江坚持把“极致”加进企业的logo中,推动企业开展高精尖技术研发,并成为多项技术国际标准制定者。

对于周江来说,更具战略意义的一步,则是开启法尔胜的创新板块。当下,一些桥梁建造大国建造增量放缓,但存量的维护需求增加,以减少大桥拆建的浪费。“桥梁建设这块,我始终认为未来不会一直这么建下去,桥梁的维护可能要到议事日程上来了。”周江说。

这一背景下,法尔胜这两年自主研发“内置光纤光栅传感器的桥梁用智能缆索系统”技术,将传统钢缆与现代光纤相结合,打造具有自感知能力的“智能缆索”,可以实时监控桥梁的状况。其相关技术入选了多个国家级重大科技项目。

这步棋也让法尔胜找到新空间。凭借信息化技术,从材料供应商升级为全周期综合服务商的法尔胜,无疑创造了更多的附加值。目前,法尔胜的智能监测技术产品已在国内多座桥梁中应用。“原来我们是两头在外的中间品,为了存活、发展,必须走出新路线。”周江说。

同样在接班后带领企业闯出新天地的,还有缪文彬。

双良集团是国内生产节能设备的龙头企业。受访者供图双良集团是国内生产节能设备的龙头企业。受访者供图

2017年1月,缪文彬从父亲手中接过接力棒,正式出任江阴企业双良集团“新掌门人”,并在同年10月担任双良集团旗下子公司双良节能董事长。双良集团是国内生产节能设备的龙头企业,曾造出了中国第一台拥有自主知识产权的溴化锂制冷机。但对缪文彬来说,一切荣耀都属于过去,挑战却在当下。

和父辈创业所处的短缺经济时代不同,缪文彬曾在一次公开演讲中提到,如今双良面临传统市场不断萎缩、行业竞争日趋激烈,产品同质化严重,一个拳头产品打天下的时代已经一去不复返,势必要以差异化战略响应市场变化。为此,缪文彬为双良制定的长远发展路线与周江有异曲同工之处:从卖“产品”向卖“服务”转变,为客户提供全生命周期的服务。

由此,缪文彬成为了双良求智变的“三次创业”领路人。双良从造普通节能设备到造智能化设备,并加速构建工业互联网平台。其开发以人工智能算法模型来激活楼宇暖通系统的能效分析诊断模型,与多方合作共同打造双良能效智慧云平台。这一平台运用到国内外多台能源设备中,为不同用户综合节能20%—50%,延长设备寿命5—10年,减少管理成本15%-30%。

找到新的发展轨迹固然重要,但这一切是建立在传承父辈优质经验的提前下。对于企业家接班人来说,如何将企业好的基因和文化坚守住,传承创业一代的企业家精神,更是一门必修课。

2016年,广东万和新电气股份有限公司(下称“万和”)刚完成了新旧两代之间的交班后,专门举行了一场三代同框的质量大会。会上,创始人卢础其与徒弟叶远璋、儿子卢宇聪,老中青三人齐聚一堂,共同表达了实施“质量强企”战略的决心。

对于当时刚接班的卢宇聪来说,品质这个万和的“传家宝”是决不能丢的。

1993年,作为技术能手的卢础其带领兄弟和徒弟创办万和,研制出国内第一台水控全自动燃气热水器。产品一面世便获得中国轻工总会的安全质量认可,并相继通过ISO9001国际质量体系认证以及欧盟CE、美国CSA等质量安全认证。同样是万和创业元老的叶远璋曾说过,对于产品质量来说,不是100分就是0分,没有中间值。

这样的品质基因在卢宇聪接班后,进一步发扬光大。接任总裁3年后,在卢宇聪的主导下,万和成立技术质量管理中心强化品质管理。那时,智能制造新技术已日渐成熟,也因此成为了万和提升品质的新武器。万和投资超亿元用于智能装备的升级与技术改造,以减少人的不稳定性对品质的影响,并利用大数据实现质量追溯。

拥有海外留学背景的卢宇聪,更是加快了万和与国际一流品质的接轨。2016年,万和与德国博世集团达成战略合作,共同投资4.12亿元成立合资公司,为万和的产品注入了德国技术和品质保障。“追求精品已是当下消费者的共识。万和要进一步做大做强,就要确保产品质量的持续提升。”卢宇聪说。而产品竞争力让万和去年净利润同比增长22.33%。

万和消毒柜生产线。受访者供图万和消毒柜生产线。受访者供图

万和所处的佛山,是中国民营经济大市,坐拥大批民营企业。其中不少企业都来到了下一代接班的关口。如何做好传承成为关键课题。而蒙娜丽莎集团股份有限公司(下称“蒙娜丽莎”)则是业内的另一个典型。

蒙娜丽莎身处的陶瓷产业,是行业价格战火药味最浓的地方。品牌创始人萧华却凭借一句“宁愿让价也不让质”的宣言,成为业内的一股清流。在萧华的带领下,蒙娜丽莎坚持避开价格战,而是通过持续创新、提升工艺,成为品质代言人。

价格战持续激烈,萧华的儿子、蒙娜丽莎总裁萧礼标同样选择让好产品为企业代言。在他的带领下,蒙娜丽莎进一步强化品质标准化体系建设。其每一块瓷砖、每一块薄板都需经历1222项内控标准的考验。针对消除重大危害隐患、提升效益的提案,企业相关季度奖励5000—10000元。做强品质的决心,让蒙娜丽莎近两年多次获得“中国质量奖提名奖”。

可以从父辈那里继承的,不仅有好品质,还有好客户。

德国汉臣,全球液压缸和驱动技术领域的隐形冠军企业,拥有近百年历史,领导者已传至家族第三代。从创立起,汉臣就拥有一批好客户。他们不断提出新的需求,倒逼汉臣开发出的新产品技术。在汉臣的产品体系中,85%都是其自己改进和客户定制的非标产品,其中不少是行业首创。

而汉臣的年轻领导者从父辈那里接过交接棒,将对好客户的优质服务进一步延续。在解决客户痛点的过程中,汉臣近两年开发出医疗核磁共振设备所用液压缸、轻量化的碳纤维液压缸等创新产品,并跟随客户将足迹扩展到全世界。

成功的接班故事很多,但个中艰辛却也不少。如何在父子间形成隐性契约关系,让下一代接班人能更好做决策、带领企业闯出新路,成为一个难点。这方面,宁波企业方太提供了一个范本。

1996年,遭遇了多次创业危机、陷入瓶颈期的茅理翔,决定将儿子茅忠群叫回来接班。彼时茅理翔正经营着一家点火枪工厂,产品一度占据世界点火枪市场50%的份额,被誉为“世界点火枪之王”。但回来后的茅忠群发现,点火枪行业已处于一片红海,且行业技术含量低。对于接班,他有自己的想法。

方太生产车间。受访者供图方太生产车间。受访者供图

在接班初始,茅忠群就与父亲有了“约法三章”:第一,不介入父亲的点火枪事业,创立自己的新品牌;第二,不带老人,亲戚朋友一个不要,除非确实合适;第三,新业务我说了算,决策主导权在自己。茅忠群创立的新业务品牌,就是方太。当时,茅理翔就任方太董事长,茅忠群任总经理。

这种创业式的接班,让茅忠群面临着更多不确定性。但由于有“约法三章”,茅忠群掌握了企业管理和决策的一张王牌,也让方太避免了家族企业容易出现的裙带关系问题。而方太之所以从创立起就走高端产品路线,并能持之以恒地创新,也是得益于此。

方太初创时,茅忠群就决定做吸油烟机,因为油烟是中国厨房的特殊产物,当时市场上都是国外油烟机品牌,却并没有真正解决中国家庭的痛点。

从进入油烟机行业起,茅忠群就杜绝价格战,产品定位高端市场。早期,经销商都在打价格战,甚至打电话逼方太降价,茅忠群硬是顶住压力、咬住价格不放。对此,他与父亲也多次发生矛盾。但一句“这个问题是我说了算,不是你说了算”让茅忠群守住了方太的定位和优势。

    新一批企业家正完成着产业传承的更迭与企业家精神的接力。图为方太创始人茅忠群(左)和其父亲。受访者供图新一批企业家正完成着产业传承的更迭与企业家精神的接力。图为方太创始人茅忠群(左)和其父亲。受访者供图

“约法三章”对决策权的明晰,更是让茅忠群得以将资源集中投放在精品战略与创新上,带领方太走出了不一样的制造业路径。

父辈创业往往容易忽略工业设计,但茅忠群却高度重视产品设计。方太早年就找苹果公司的设计师来为产品进行外观、色彩等设计。如今和国际一流设计公司合作也是家常便饭。其产品设计甚至让一向注重产品审美的日本企业惊叹。

除了设计优势,研发出身的茅忠群也特意打造方太的技术优势。方太推出任何一个产品、引进任何一个技术,都比竞争对手快半年。数据显示,截止到今年8月,方太拥有超3700件授权专利,其中发明专利超500件。

经济学家周其仁谈到企业传承时表示,所谓传承就是把血缘关系变成可进行商业操作的契约关系,方太在这方面提供了很有价值的参考。

截止到今年8月,方太拥有超3700件授权专利,其中发明专利超500件。受访者供图截止到今年8月,方太拥有超3700件授权专利,其中发明专利超500件。受访者供图

企业传承,不仅是一个人的接班,还是一个体系、团队的过渡。接班也伴随管理层与人才团队的升级与更迭。

在周江接班后,他花了大功夫的一件事,就是培养管理干部梯队。“中国很多企业都采用较为原始的管理方法,需要改变。而其中,人的改变又是最重要的。”周江说。

为了让人才更好地支撑法尔胜向综合服务商和科技集团蜕变,周江大力推动人才结构的优化。他将领导层作为重点的培养目标,培养了大量的管理人才,以立足企业的长远发展和扩张,并引导人才储备由原来的工业生产专业技术人才向管理人才转变。同时,他推进的企业内部机构变革,也带动了人力的相应调整。周江将一些不赚钱的、痼疾严重的业务和子公司砍掉,只保留优质的产品业务,以此带动业务和人力资源的整合。

在用人制度上,周江也做出了区别于父辈的一些调整。为了激发员工的生产动力,周江针对专业岗位的技术人员,采用了工资与业绩挂钩的制度,防止人才流失以巩固队伍。

距法尔胜1000多公里的佛山,周建新在团队更迭与融合上同样下了苦工。

周建新是佛山市承安铜业有限公司(下称“承安铜业”)总经理。这家企业的主打产品是叫磷铜阳极的一种铜材,通常被放在线路板内用来导电。

在业内,承安铜业是隐形冠军企业,占据全球市场1/3份额。但从父亲那里接过企业经营接力棒时,周建新发现他面临的是一个技术、市场已经开发殆尽的行业。磷铜阳极拥有超50年历史,利用率超过99%,带给客户的价值已经很难进行革命性地创新。

承安铜业生产的铜球。企业供图承安铜业生产的铜球。企业供图

为了挖掘新利润和价值,周建新在坚守承安铜业原有业务基础上,成立了一家环保公司,专注线路板厂的环保处理。由此,他改变了单一产品路线,开始拓展线路板行业的服务价值。

但这是一个全新的领域,此前并无经验积累,需要新的人才团队支撑。周建新到市场上寻找新合作团队,专门负责环保处理的设备、技术开发和营销等。

依托这个新团队,周建新也试图建立新的决策机制。他希望发挥团队的经验知识判断,而避免企业家决策的“一言堂”。“我会把资源决策权下放,如果没有权力,团队的执行动力会很差。”周建新说。

与此同时,新的环保公司与承安铜业之间也实现了部分人力资源的共享。比如,铜业业务的销售人员会承担环保设备的销售任务,既可发挥原有销售经验,又能开启新的业务挑战。安全管理方面,承安铜业的安全主管会定期考察环保公司各个服务驻点,利用丰富经验推动新公司的安全规范保障。

■佛山笔记

通常来讲,当一个企业在某一技术领域研发的时间越长、深度越深,接班人会越难接手。那么,接班的企业家到底需要怎样的创新决策力,才能让接棒与传承变得更加顺利?作为企业家接班人的我,就曾面临这样的疑惑。

正如经济学家周其仁教授所说,企业家确实需要“懂”一些事。但这种“懂”不是让你变成技术专家,你需要懂的是如何用“将”,有判断力;你可能不会技术,但是要会识人。科学家负责技术研发,而企业家主要负责发掘该技术的市场潜力及其应用。

——佛山市承安铜业有限公司总经理周建新

作为企业家接班人,我们要把父辈经验当中的精华继承下来,再拓展、再创新,找到新的增长区间。

首先要摆正自己的心态。当初接班的时候,我和父辈也有一个相互认可的磨合期,为什么现在相处得挺好?很重要的就是,我能摆正自己的位置,就把自己当作一个拿远期期权的职业经理人。另外,在传承中我还希望和企业团队能够在价值观上达成一致。

未来,对我来说,最重要的就是摸清楚新的产业战略路径,找到这个领域里面最厉害的人,邀请他们过来一起工作。下一步,我要加强我们的护城河,找到我们的第二个增长区间。

——日丰企业集团有限公司总裁许腾徽

长三角的不少企业都在企业家接班的制度变革、人才更迭等方面做了有益探索。目前,佛山不少制造业企业同样面临接班问题。在我看来,传承与接班应秉持科学态度。传承的方式是多样的,也要根据下一代人的禀赋进行。

第一代创业者们不应该把企业看作私有的,传承也并非一定要在有血缘关系的亲人间进行,将接力棒传给家族下一代或是职业经理人,都是可行的,关键是要定好规则,这种传承才是有效、科学的。

——广东珠江开关有限公司董事长张柏成

企业的接班与传承,涉及到管理者之间的代沟、管理团队之间的代沟、文化的代沟,以及相处过程中的很多代沟,因此两代人的交流一定是团队之间的交流。对于上一代留下来的管理方式,下一代接班人不能一味批判,而要在批判中找到新旧路径之间的平衡点,找到可持续发展的新道路。

我觉得,下一代要接班,可以不把自己当老板,而是当作老板的职业经理人,用这种心态去拼命打天下,打出来的事业才是真正属于自己的。如果能够有这种心态,两代人之间的分歧就会少很多。

——佛山市安东尼针织有限公司董事长刘必胜

多年来一步一步走下来,在每一个时间点、每一个区域都能走到市场的尖端,尤其将高端产品做到市场领先的位置,方太集团在产品的研发能力、创新能力方面必然有独到之处,其成功有必然的条件,值得佛山企业学习。此外,能够有今天,方太集团必然厘清了传承问题,实现了顺利交接,打下了可持续发展的基础。

——蒙娜丽莎集团股份有限公司总裁萧礼标

方太集团的成功是茅忠群闯出来的。他最厉害的就是和父辈约法三章,拿到启动资金后自己做,上一代人不要插手。这种追求完美的魄力、执着精神和对市场分析的到位,确实是茅忠群厉害的地方。

选择很重要,老板是不是敢想敢做、是不是有魄力做出重大的选择,还有他们的执着精神与毅力,决定了企业发展。

——住友富士电梯有限公司董事长陆海峰

【南方日报记者】吴欣宁 王谦

【特约记者】尚双鹤

【统筹】叶洁纯

来源:佛山经济学人


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